Centre of Excellence (CoE) als voorwaarde voor experimenteercultuur (4/4)

Bedrijven ervaren dat de bedrijfscultuur vaak het grootste obstakel blijkt bij het opschalen van experimenteren. Gedeeld gedrag, overtuigingen en waarden kunnen het moeilijk maken om een experimenteer cultuur te creëren. In het laatste deel van de serie over de voorwaarden voor een experimenteer cultuur ga ik dieper in op de Centre of Excellence.

Voor ik verder ga, eerst een korte recap van de vorige drie artikelen. Dit zijn de voorwaarden voor een experimenteer cultuur die ik al eerder behandeld heb:

1. Mindset: Drie mindsets zijn essentieel om tot een experimenteer cultuur te komen; een experimenteer mindset, een groei mindset en een leer mindset.
2. Organisatiestructuur: In de ideale situatie werken cross-functionele teams samen aan dezelfde doelen, waarbij informatie en middelen vrij worden gedeeld tussen de teams.
3. Leiderschap: wanneer experimenteren volledig gedemocratiseerd is, kan iedereen een experiment opzetten en beslissingen nemen op basis van de resultaten zonder goedkeuring van hoger management.

De vierde en laatste voorwaarde is de aanwezigheid van een Centre of Excellence. Daar vertel ik je graag meer over. Laten we er in duiken!

Centre of Excellence versus andere organisatiemodellen

Zodra het management de waarde van experimenteren voor de hele organisatie erkent en zich ertoe verbindt om de experimenteer capaciteit op te schalen, kan het management zijn experimenterend personeel op drie manieren organiseren. Volgens Thomke in zijn boek ‘Experimentation Works’ zijn dit:
– Een gecentraliseerd model
– Een gedecentraliseerd model
– Een centre of excellence model.

Thomke experimentation works

Gecentraliseerd model: goed voor kleine organisaties

In een gecentraliseerd model voert een team van specialisten experimenten uit voor het hele bedrijf. Het team kan natuurlijk ook andere collega’s betrekken door bijvoorbeeld brainstormsessies te houden. Het gecentraliseerde team beheert echter de volledige uitvoering en middelen van experimenten.

Een gecentraliseerd team kan zich concentreren op langetermijnprojecten, waardoor de experimenten van het bedrijf worden verbeterd. Projecten kunnen bestaan ​​uit het bouwen van een experimenteertool, het ontwikkelen van geavanceerde algoritmen, gegevenskwaliteit, documentatie en automatisering. Het team fungeert daarnaast ook als centraal aanspreekpunt.

Het grootste nadeel is dat bedrijfsonderdelen verschillende prioriteiten kunnen hebben, wat kan leiden tot conflicten over de toewijzing van middelen en kosten. Deze kunnen weerstand geven aan experimenten, waardoor het team onmogelijk hun werk kan doen. Het gecentraliseerde team heeft mogelijk geen binding met de business units, is minder op één lijn met de doelen en mist specifieke domeinexpertise.

Ik heb dit model in de praktijk zien werken voor kleinere organisaties. In dit type organisaties is de communicatie informeler, is er weinig hiërarchie en zijn er maar een paar business units. Om het maximale uit het experimenteren te halen, moeten de bedrijfsonderdelen op den duur zelf gaan experimenteren, wat resulteert in een hybride structuur.

Decentraal model: experts zonder centrale verantwoordelijkheid

In een decentraal model opereren verschillende CRO-specialisten of -leads in verschillende teams. Elke specialist is verantwoordelijk voor de experimenten die uitgevoerd worden in hun business unit. Er is geen centraal team. Vergeleken met het gecentraliseerde model is het belangrijkste voordeel dat specialisten experts worden in hun domein. Ook zijn ze meer afgestemd op de doelen van de business unit en meer verbonden met de teamleden die daar deel van uitmaken.

Enkele nadelen zijn vaak een gebrek aan informatiedeling tussen CRO-specialisten en geen centrale verantwoordelijkheid voor lange termijn onderwerpen als tooling, documentatie en automatisering. Naast inefficiëntie in het proces beperkt dit ook het lerend vermogen van het team.

Centre of Excellence-model: beste van beide werelden

Tot slot is er een Centre of Excellence-model. In deze situatie opereren sommige experimentatie specialisten in een gecentraliseerde functie en andere specialisten binnen de verschillende business units.

Wat is het voordeel van een Centre of Excellence model?

Het Centre of Excellence ondersteunt de specialisten in de business units, werkt aan langlopende projecten om de experimenten van het bedrijf te verbeteren en is verantwoordelijk voor tooling en datakwaliteit. Daarnaast houden de specialisten in de business units zich bezig met de dagelijkse operatie op het gebied van experimenteren.

Het Centre of Excellence-model combineert de voordelen van centrale en decentrale modellen. Als centraal aanspreekpunt kan het experimenteren bevorderen en de experimenteercultuur versterken. Door het organiseren van events, workshops en trainingen. De specialisten in de business units worden experts in hun domein. Ze zijn meer afgestemd op de domeindoelen en meer verbonden met de teamleden in hun business units.

Belangrijke taken voor het CoE

Er kan behoefte zijn aan meer duidelijkheid over wat het Centre of Excellence bezit en wat de business units bezitten. Wie is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het inhuren van specialisten en wie betaalt tooling? Op basis van mijn ervaring en vele papers en artikelen die ik heb geraadpleegd, vind ik het CoE-model het meest succesvol om tot een cultuur van experimenteren te komen. Daarnaast ervaar ik dit het meest efficiënt in de snelheid en kwaliteit van experimenteren. Daarom duik ik er graag wat dieper in.

Het Centre of Excellence dient verantwoordelijk te zijn voor de snelheid en kwaliteit van het experimenteren in de organisatie. Dit omvat de experimenteertool, de stats-engine, datakwaliteit, automatisering, documentatie en andere tools die de specialisten gebruiken.

Zeven taken van het Centre of Excellence

Daarnaast heeft het Centre of Excellence zeven belangrijke taken om collega’s te motiveren en in staat te stellen zoveel mogelijk experimenten op een zo veilig mogelijke manier en met hoge kwaliteit uit te voeren. Ik som ze hieronder voor je op:

1. Maak experimenteren gemakkelijk en toegankelijk
De belangrijkste taak is om experimenteren zo gemakkelijk mogelijk te maken. Als iets gemakkelijk te doen is, is de kans groter dat het blijft hangen en een gewoonte wordt.

Er zijn verschillende manieren waarop het CoE dit kan bereiken, aldus James Clear in zijn fantastische boek Atomic Habits:

  • Start with repetition, not perfection: Laat mensen eerst het experimenteer proces meerdere keren doorlopen voordat de kwaliteit verbetert
  • Verminder frictie
  • Standaardiseer het proces
  • Begin klein

atomic habits james clear book cover

2. Opleiden
Het CoE kan het experimenteren zo makkelijk mogelijk maken en de kwaliteit verhogen door middel van onderwijs. Onderwijs op maat is essentieel om nieuwe teams aan boord te krijgen, de gevorderde experimenteerteams hun kennis op peil te houden en efficiënter te laten werken. Training kan ook deel uitmaken van het onboardingproces van nieuwe werknemers in het bedrijf. Dit kan in de vorm van workshops, handleidingen, coaching en een expert laten samenwerken met een team dat net begint. Het is cruciaal voor het testen van de juiste hypothesen en betrouwbare experimenten.

3. Breng mensen bij elkaar
Het Centre of Excellence moet experimentatie specialisten en -liefhebbers bij elkaar brengen. Door een community te creëren, kunnen mensen elkaar motiveren, ondersteunen en van elkaar leren en samen organisatieverandering faciliteren. Dus breng vooral mensen bij elkaar via terugkerende vergaderingen en brainstormsessies, bezoek samen conferenties, chatkanalen of werk in dezelfde ruimte.

4. Zorg voor veiligheid
Psychologische veiligheid komt organisaties en teams op veel verschillende manieren ten goede. Psychologische veiligheid is zichzelf tonen en inzetten zonder angst voor negatieve gevolgen van zelfbeeld, status of carrière (Kahn 1990, p. 708). Specifiek voor experimenten betekent dit: mensen zullen tegen de status quo ingaan als ze zich psychologisch veilig voelen. Ze zullen ook succesvoller zijn met experimenteren, meer leren van mislukte experimenten en innovatiever zijn (Detert & Edmondson, 2006 & Morrison, 2011). Dat betekent bijvoorbeeld dat zij experimenten bedenken die nieuwe ideeën testen.

5. Zorg voor doeltreffendheid
Medewerkers zullen niet bijdragen aan experimenten als ze niet geloven dat de resultaten een verschil zullen maken (Morrison, 2011). Het expertisecentrum moet ervoor zorgen dat de resultaten van experimenten door het hele bedrijf worden geaccepteerd. Anders komen mensen niet meer met ideeën en experimenten.

Aangezien het Centre of Excellence vaak het mandaat mist, is het bieden van doeltreffendheid en onderwijs een must om belanghebbenden en hoger management te overtuigen.

6. Geef voldoende autonomie
Mensen willen de regie houden en houden er niet zo van om te horen wat ze moeten doen. Mensen houden er niet van om gemanaged te worden en willen hun eigen regie volgen (Slemp et al., 2018). Door mensen zelfstandig relevante beslissingen te laten nemen, bevordert het RvE de intrinsieke motivatie om te experimenteren.

7. Stimuleer een experimenteercultuur
Tot slot dient het Centre of Excellence een experimenteercultuur in de gehele organisatie te stimuleren en hét aanspreekpunt te zijn voor het (hogere) management. Het team kan dit doen door management buy-in te krijgen, een duidelijke visie te hebben, een strategisch plan te schrijven, verandermanagement toe te passen en collega’s te motiveren door middel van de bovengenoemde taken.

CoE als stimulans voor experimenteren
Het Centre of Excellence-model is het beste om organisaties met succes in een experimenteercultuur te krijgen. Leden van het Centre of Excellence moeten het experimenteren zo gemakkelijk mogelijk maken, zodat elke medewerker zelfstandig experimenten kan uitvoeren en beslissingen kan nemen op basis van de uitkomst.

Tot slot

Wil je meer weten over Centre of Excellence of het werken aan een experimenteercultuur? Of wil je dat ik met je meekijk in jouw organisatie? Laat dan een bericht achter.

Ruben de Boer - conversion manager

Als Conversie Manager en consultant bij Online Dialogue vindt Ruben het een genoegen om elke dag met geweldige mensen voor geweldige websites te werken. Hij helpt klanten bij het verbeteren van hun optimalisatiestrategie en -cultuur, het opzetten en verbeteren van het CRO-proces en het leiden van multidisciplinaire teams.