Onze Online Dialogue collega en strateeg Michiel Jansen heeft voor Marketingfacts deel twee van Online Dialogue’s ‘goede voornemens 2013′-drieluik geschreven over category busters.

Category busters zijn producten die niet zo makkelijk in een hokje te stoppen zijn. Ze creëren hun eigen markt en bieden de consument iets wat deze nog niet kende. De eigenaar van de category busters heeft er ook wat moois aan, namelijk een blue ocean: een markt waarop in het begin geen concurrenten actief zijn. Bekende voorbeelden zijn Carglass, Senseo en de iPhone. In deze blog vertel ik wat een category buster zo aantrekkelijk maakt, waarom het zo moeilijk is er eentje succesvol te lanceren en geef ik 5 tips om je eigen category buster te lanceren.

Wat is een category buster?

Een category buster is simpelweg een product dat door de bestaande conventies heen breekt. Waar nog geen concurrent voor is, maar waarvoor wel een latente behoefte bij de consument bestaat. Senseo, Nespresso en de meeste nieuwe productlijnen van Apple sinds 1999 (iPhone, iPod, iPad, iMac, iTunes, App store, MacBook Air) zijn bekende voorbeelden. Category busters koppelen markten aan elkaar en creëren in sommige gevallen zelfs een hele industrie in hun slipstream, bijvoorbeeld de koffiepad (Senseo) of de appstore, accessoires en betaalde(!) muziekdownloads (iPod/Pad/Phone). Verliezers zijn er trouwens meestal ook naar aanleiding van de meteoriet-achtige opkomst van category busters: Nokia, Sony (walkman), de desktop, de platenmaatschappijen. Category busters hoeven trouwens niet per se apparaten te zijn. Ook winkelketens als Starbucks, Bodyshop en Quickfit, en diensten als Easyjet of Carglass zijn category busters.

Budget airlines

Easyjet werd aanvankelijk door critici weggezet als ‘veevervoer’, maar was zoveel goedkoper en sneller dat de bestaande airlines er niet tegenop konden. Het ‘gratis’ eten en drinken en de loyaliteitsprogramma’s wogen niet op tegen het prijsverschil. Bovendien bespaarde het zelf online kunnen inchecken zoveel tijd dat de budget-airline binnen de kortste keren ontdekt werd door zakenmensen die hun reistijd met twee uur inkortten. Zo’n 15 jaar later zijn budget airlines niet meer weg te denken en zijn de boekingsmethodes en incheck van Easyjet (selfservice via internet) de industrienorm.

Internet

Internet evolueert zo snel dat het een niet aflatende reeks category busters oplevert: Google (zoekmachine die wel werkt en zonder overdaad aan banners), Hotmail (gratis e-mail vanaf iedere computer toegankelijk), Twitter (kort bericht aan iedereen), WhatsApp, Messenger, ICQ, SMS via internet Dropbox, Shazam, SalesForce etc., etc.

De term ‘category buster’ is de laatste jaren trouwens overvleugeld door het boek Blue Ocean Strategy (zie de leestlijst onderaan). De blue ocean-metafoor geeft goed aan wat er bedoeld wordt met een category buster: op de wijde ‘blauwe oceaan’ zit niemand in je vaarwater.  Je kan lekker doorstomen zonder dat er concurrenten in je vaarwater zitten. Vergelijk dit met de vaargeul of de botenfile voor een haven of sluis. Buiten de ‘blauwe oceaan’ is er veel concurrentie en je hebt zelfs kans dat mensen die door jouw reclame een bepaald product willen hebben, uiteindelijk in de winkel of online voor een product van een concurrent kiezen.

Wat is het mooie aan category busters?

Apple, Easyjet of Carglass hebben jaren kunnen genieten van hun zelf gecreëerde markt. Category busters leveren de moederorganisaties erachter veel voordeel op omdat er nog geen concurrentie is. Ons idee van een smartphone, je vlucht online boeken en zelf inchecken, of een ruitreparatie, is gevormd door deze bedrijven. Concurrenten hobbelen er vaak twee tot vijf jaar achteraan. Doordat veel minder innovatieve bedrijven ‘verkokerd’ zijn, kost het ze tijd om te reageren op het succes van de category buster. Als deze snel weet te groeien, verdienen ze heel veel geld en nemen ze een niet in te halen voorsprong. Jarenlang stelden de media zich de vraag “Welke zoekmachine wordt de nieuwe Google?” Het antwoord op de vraag is inmiddels wel duidelijk. De concurrent voor Google is niet een zoekmachine maar een vindmachine: Facebook (niet zoeken maar vinden wat je vrienden doen of leuk vinden), Twitter (de wereldwijde dorpspomp), Pinterest (digitaal plakboek) of Flipboard (dit alles bij elkaar).

Waarom hebben wij nog geen category buster ontwikkeld?

In Steve Jobs (zie leeslijst) wordt terecht de vraag gesteld waarom Sony niet de uitvinder van de iPod was. Dat zou toch het meest logische bedrijf zijn om van 1 + 1 twee te maken? Zij hadden per slot van rekening een eigen platenmaatschappij en waren als ‘moeder van de Walkman’ marktleider op personal audio-gebied. Maar dan moeten deze afdelingen dus wel voorbij hun ‘eigen’ category denken en samen wat innovatiefs gaan doen.

Volgens de auteurs werkten de hardware-afdeling van Sony en de platenmaatschappij elkaar eerder tegen dan dat ze samen aan het innoveren sloegen. Apple-CEO Steve Jobs pikte daarentegen geen afdelingsdenken. Hij dacht aan het beoogde eindresultaat en niet in bedrijfsonderdelen of afdelingen. Bovendien zette hij de boel op scherp: door maar met één enkele productvariant te komen, zorg je dat niemand het nieuwe product intern als een proefballonnetje gaat zien. Er hangt veel vanaf, dat is een groot risico, maar als het lukt, dan heb je succes. Leiderschap is een vereiste voor innovatie.

De meeste marketeers zijn koningen van ‘de minieme wijziging’ en zetten dan wel heel groot ‘nieuw’ of ‘verbeterd’ op de fles. Laten we het maar micro-innovaties noemen. In hun specifieke markt misschien net genoeg om de omzet op peil te houden maar…. misschien is ‘hun markt’ over 3 jaar samengesmolten met een paar ‘buurmarkten’. De consument is veel vloeibaarder dan de meeste bedrijven. Het maakt de consument echt niet uit of een iPhone nu een telefoon, een computer of een mp3-speler is. Die denkt niet in categorieën, die ‘wil er gewoon eentje’ hebben. Hetzelfde gold een paar jaar eerder voor de iPod.

Conclusie en eigen ervaring

Innovatie komt in de meeste bedrijven niet zo maar boven borrelen, ook niet als je een bepaald percentage van je omzet aan research & development uitgeeft. Je zult door de macht van de bestaande categorieën heen moeten breken  en dat kan alleen door in de top van het bedrijf leiderschap te tonen en afdelingoverstijgende beslissingen te nemen. Door de verkokering van bedrijven hebben veel medewerkers geen belang bij innovatie die verder gaat dan micro-innovatie van hun eigen product. Alleen bedrijven die heel sterk sturen op innovatie zullen door deze kokers heen breken. Het is een onderdeel van 3M’s strategie dat 40% van hun omzet in 2015 van nieuwe producten komt, met behulp van de NPVI, de new product vitality index (producten die in de laatste 5 jaar geïntroduceerd zijn, gedeeld door de totale omzet). Intellectual property moet niet bij een bepaalde business unit wordt ondergebracht, maar moet van iedereen zijn.

Dit komt overigens ook overeen met mijn eigen ervaring. Je krijgt – zeker in Nederland – niet vaak de kans om een category buster te ontwikkelen. Ik ben zelf in een tijdbestek van 10 jaar bij drie betrokken geweest. Ik heb in 2008 als externe Sanoma’s Big Idea Contest gewonnen met een idee dat hun 70 titels combineerde tot één abonnement waar je niet opzegde, maar van titel kan wisselen. Als je dat wilt, is het ook met een paar clicks gedaan. Ook is het mogelijk om meerdere bladen tegelijk te laten bezorgen. Onderdeel van het concept is dat als iemand opeens woon-, auto- of computerbladen gaat lezen, er waarschijnlijk een aankoop-interesse is. Vanuit de consument geredeneerd is het wisselen veel fijner dan opzeggen. Voor Sanoma is wisselen beter dan de continue stroom van draaideur-abonnees die gebruikmaken van aanbiedingen en deze vervolgens laten verlopen en wachten op een nieuwe 30% kortings-aanbieding. Als je 70 titels hebt, ben je door het stimuleren van een kortingscultuur in de markt je eigen grootste concurrent. Toch gaat elke titel voor het halen van haar eigen targets en maakt de kannibalisatie die ze daarmee op het totaal veroorzaken ze weinig uit. Het bestaan van titeloverstijgende afdelingen bij Sanoma is de enige reden waarom het concept nu voorzichtig is doorontwikkeld en als www.allesmag.nl gelanceerd is.

Kennen jullie nog Nederlandse voorbeelden van category busters?

Ik ben op zoek naar voorbeelden van category busters en wat volgens jullie de beste manier is om radicale productinnovatie tractie te geven. Daarnaast vraag ik me af welke markten volgens jullie het meest toe zijn aan een category buster. Als je een reactie achterlaat kijk ik er zeker naar. Bij voldoende interesse lijkt het me leuk om een keer bij elkaar te komen voor een inspiratie- en kennisdelingsessie.

Zelf doen? Hieronder vind je de Category Busters Starterskit met 5 tips en een leeslijst.

Starterskit: create your own category busters!

Nederland kan wel wat meer vernieuwende producten gebruiken, dus hier vind je 5 tips om je eigen category busters te ontwikkelen.

Goed voornemen 1: Kijk eens wat verder dan je eigen omgeving

Volg niet alleen de onderwerpen die op je eigen industrie gericht zijn, maar ga met klanten praten of ga op bezoek bij een ander bedrijf. Kijk eens hoe mensen hun dag indelen of over welke productervaringen ze blij of gefrustreerd zijn. En …. laat onderzoeken en best practices links liggen. Die hebben al je concurrenten ook en geven de inzichten van drie jaar geleden.  Vraag liever eens aan de mensen die direct contact hebben met de klant: service, call center en sales, wat zij denken dat klanten zouden willen.

Goed voornemen 2: Leer ideeën kritisch en van verschillende kanten te bekijken

Gebruik bijvoorbeeld het Business Model Canvas (inderdaad, zie leeslijst) om zeker te weten dat je alle aspecten van de markt, de trends en de business case goed doordacht hebt. Er hangt te veel van af om zomaar aan te nemen dat jouw innovatie the next big thing is.

Goed voornemen 3: Gewoon doen!

Zonder interne sponsor met budget wordt je al gauw de ‘Willie Wortel’ van het bedrijf. Leuke wollige ideeën maar een beetje onpraktisch. Zorg voor een compact project waar je zonder veel kosten en infrastructuur succes kan aantonen. Lukt het echt niet binnen je bedrijf? Misschien is dat bedrijf dan niet meer de plek voor jou…

Goed voornemen 4: Kraak wat harde noten

Zorg dat de directie innovatie op de agenda krijgt.  In bedrijven die elke drie maanden mooie beurscijfers moeten laten zien is het lastiger dan bij bedrijven in privaat-eigendom, maar wie niet waagt… Ga eens de discussie aan of het leidende product wel het meeste R&D budget moet krijgen? En het meeste marketing geld. Zoek eens op wat portfoliostrategie is en vraag gewoon eens op een dag wat de opvolger van het bestaande succesnummer is en… in welke markt.

Goed voornemen 5: Laat je inspireren met deze leeslijst en veel plezier

Het is goed voor je bedrijf om naast je cash cows iets nieuws neer te zetten. Je krijgt er meer een trial & error-cultuur van dan een 'afschuiven en afwachten-cultuur' en dat is heel veel waard! Nog meer inspiratie nodig? Lees eens een category buster-boek dat je zal inspireren.

1. Als je maar 1 boek van deze lijst leest, of zelfs maar 1 hoofdstuk of 10 bladzijden, zorg dan dat het uit Karaoke Kapitalisme is. Hét boek dat inspireert en uitlegt dat best practices altijd drie jaar oud zijn en voor iedereen reeds bekend. Ondanks het feit dat het boek al weer zo’n 10 jaar oud is, is het nog steeds actueel en mindblowing.
2. Alexander Ostwalder heeft de Business Model Canvas-methode beschreven. Hiermee leer je out of the box te denken door ideeën van meerdere kanten te bekijken. Ook helpt het alle aspecten van ideeën kritisch te beschouwen, waardoor je innovatie met een kritische blik te combineert.
3. Blue Ocean Strategy gaat volledig over het creëren van nog niet bestaande markten en beschrijft diverse modellen om tot category busters te komen die voorbij je markt of net buiten je markt liggen.

Ook gerelateerd aan category busters:

4. Inside the Tornado en Crossing the Chasm: hierin zet Geoffery Moore uiteen hoe je van een product dat als goed herkend wordt door de early adopters, de sprong maakt naar een mainstream category buster. Als je Inside the Tornado leest, blijkt de Apple versus Samsung smartphone-race (inclusief patentoorlog) voorspelbaar te zijn.
5. Steve Jobs.  Met 8 category busters op je naam verdien je wel een plekje in deze leeslijst. Het boek leest lekker weg en geeft een goed inzicht in hoe Steve Jobs ondanks zijn ‘blinde plekken en bruuske managementstijl’ wel zo nuchter was om geen territoriumdrift van afdelingen te tolereren, producten te testen, testen, testen en het lef te hebben om te kiezen en elke keer een grote gok te nemen.  Ook zijn contracten van 1 of 2 A4’tjes zouden wel meer nagevolgd mogen worden.
6. De Service Profit Chain is een boek van eind jaren ’90, maar is wat mij betreft een van de betere boeken om aan te geven hoe innovatie en het leveren van echte service en toegevoegde waarde samenhangt met  het voorkomen van ‘geestdodend’ werk, door je medewerkers verantwoording te geven en te vertrouwen in plaats van ze te controleren met verstikkende processen.

Origineel geplaatst op 17 januari 2013 op Marketingfacts