Volgens Jeroen van Leenen, Product Owner E-commerce bij ANWB, zoeken we het antwoord vaak op de verkeerde plek. Tijdens onze online sessie Dialogue Donderdag #51 liet hij zien waarom experimenteren binnen organisaties vastloopt, wat het Waterline Model ons hierover leert en hoe je als team meer invloed krijgt op de keuzes die worden gemaakt.
Als experimenteren onvoldoende van de grond komt, is het verleidelijk om naar individuele rollen te kijken. Een Product Owner die geen prioriteit geeft aan discovery. Een team dat vooral bezig is met delivery of een CRO-specialist wiens voorstellen voor experimenten onderaan de backlog belanden.
Maar wat gebeurt er als je het perspectief omdraait?
Diezelfde Product Owner wordt misschien afgerekend op output, heeft vijf stakeholders met verschillende belangen en moet een roadmap realiseren die al grotendeels vastligt. Misschien heeft het team nauwelijks klantgegevens of wil het management toch liever een redesign doorvoeren.
Dan is het gebrek aan experimenten ineens een stuk beter te verklaren. Volgens Jeroen moeten we daarom niet alleen kijken naar het gedrag van een team, maar vooral naar de omstandigheden die dat gedrag veroorzaken.
Jeroen werkt bij ANWB aan de online klantreis van Wegenwacht-producten. Samen met zijn team gebruikt hij product discovery om bedrijfsdoelstellingen te realiseren, zoals het verhogen van sales, marge en channel share.
Presentatie naar Invloed - Jeroen van Leenen, ANWB (2026)
Dat begint niet bij het bedenken van experimenten, maar bij productstrategie.
Welke problemen willen we oplossen? Voor wie? Welke waarde moet dat opleveren voor klant en organisatie? En hoe bepalen we welke kansen prioriteit krijgen?
Met een duidelijke strategie en afgestemde doelstellingen ontstaat richting. Vervolgens gebruikt het team product discovery om systematisch onzekerheid te verminderen. Welke klantproblemen bieden de grootste kansen? Welke oplossingen zijn mogelijk? En welke aannames moeten we valideren voordat we besluiten iets te bouwen?
Toch werkt het in veel organisaties anders.
Teams krijgen geen probleem om op te lossen, maar een vooraf bepaalde oplossing om te bouwen. Jeroen noemt dit de feature factory.
De belangrijkste keuzes zijn dan al gemaakt voordat het team aan de slag gaat. De ruimte voor discovery is beperkt, want het team wordt vooral geacht te leveren.
Het verschil zit in het mandaat.
Een team dat de opdracht krijgt om een specifieke feature te bouwen, wordt gestuurd op output. Een team dat verantwoordelijk is voor het verbeteren van een bepaalde metric, krijgt ruimte om zelf te onderzoeken hoe het die doelstelling kan bereiken.
Experimenteren wordt pas een logische manier van werken als teams ook daadwerkelijk iets te kiezen hebben.
Waarom is experimenteren in het ene team vanzelfsprekend en komt het in het andere nauwelijks van de grond?
Om dat te verklaren gebruikt Jeroen het Waterline Model van Molly Graham. Het model onderscheidt vier niveaus die het functioneren van teams beïnvloeden: structuur, teamdynamiek, interpersoonlijke relaties en het individu.
Presentatie naar Invloed - Jeroen van Leenen, ANWB (2026)
Jeroen zijn advies: snorkel eerst voordat je gaat duiken. We zijn geneigd om problemen bij individuele personen te zoeken. Maar volgens Jeroen liggen de oorzaken vaak hoger in het systeem. Begin daarom bij de structuur van de organisatie en werk van daaruit naar de diepere lagen.
Structuur: hoeveel mandaat heeft het team écht?
Hier zit volgens Jeroen vaak de grootste uitdaging.
Veel productteams hebben te maken met meerdere stakeholders, ieder met eigen prioriteiten en KPI’s. De Product Owner moet rekening houden met verschillende belangen, terwijl de ruimte om zelf keuzes te maken beperkt is.
Jeroen noemt dit het probleem van meerdere kapiteins op één schip.
In zo’n omgeving verliest experimenteren het al snel van andere prioriteiten. Niet omdat het team geen waarde ziet in onderzoek, maar omdat er voortdurend druk ligt op andere resultaten.
Ook binnen ANWB speelt het werken met een groot stakeholderveld. Juist daarom benadrukt Jeroen het belang van heldere doelstellingen, afstemming met management en duidelijkheid over rollen en mandaat.
Want de hoeveelheid ruimte voor experimenteren hangt nauw samen met de verantwoordelijkheid die een team krijgt.
Teamdynamiek: wat wordt er beloond?
Een organisatie kan zeggen dat ze datagedreven wil werken. Maar wat gebeurt er wanneer een experiment aantoont dat een geplande feature waarschijnlijk niet de beste oplossing is?
Mag het team de plannen aanpassen? Of moet de feature alsnog worden opgeleverd?
Jeroen noemt dit leadership theater: leiders spreken over empowered productteams, maar sturen ondertussen op output, voorspelbaarheid en het volgen van de roadmap.
Zodra een experiment de planning dreigt te vertragen, krijgt delivery voorrang op validatie.
Het gevolg? Teams leren dat experimenteren mag, zolang het niets verandert.
En precies daar zit het probleem. Want de waarde van experimenteren ligt niet alleen in het verzamelen van inzichten, maar juist in de beslissingen die daarop volgen.
Interpersoonlijke relaties: van losse expertise naar gezamenlijk eigenaarschap
Soms zit de belemmering in de samenwerking tussen mensen en disciplines.
Een voorbeeld dat Jeroen aanhaalt is Discovery Island. De CRO specialist opereert grotendeels buiten het productteam en komt regelmatig met ideeën voor experimenten.
Maar wanneer onderzoek en experimenteren vooral de verantwoordelijkheid van één specialist blijven, ontstaat er geen gezamenlijk eigenaarschap.
Het team ziet experimenteren dan als een afzonderlijke activiteit in plaats van een manier om samen betere productbeslissingen te nemen.
Volgens Jeroen vraagt effectieve samenwerking daarom om meer dan inhoudelijke expertise. Vertrouwen, wederzijds begrip en oprechte interesse in de doelstellingen van het team zijn minstens zo belangrijk.
Dat betekent ook dat experimenteren niet begint bij de vraag welk experiment je wilt uitvoeren, maar bij de vraag welke onzekerheid het team moet verminderen.
Individu: de juiste vaardigheden op de juiste plek
Het wordt pas zinvol om naar individuele vaardigheden en gedrag te kijken, wanneer structuur, teamdynamiek en onderlinge samenwerking helder zijn. Jeroen beschrijft bijvoorbeeld Product Owners die voornamelijk gericht zijn op delivery. Hun aandacht gaat uit naar deadlines, scope en het opleveren van functionaliteiten. Maar er is juist sprake van senioriteit als je verder kijkt dan de backlog. Het begrijpen van de klant, de bedrijfsdoelstellingen, kansen identificeren en onderzoek gebruiken om risico’s te verkleinen.
De centrale vraag verschuift daarmee van ‘wanneer kunnen we dit live zetten?’ naar ‘moeten we dit überhaupt bouwen?’ Dat vraagt om een andere manier van denken. Niet opleveren als einddoel, maar waarde creëren als verantwoordelijkheid.
Een ander belangrijk onderscheid dat Jeroen maakt, is dat tussen activiteit en impact. Veel organisaties zijn druk met A/B-testen, maar leidt al die activiteit ook daadwerkelijk tot betere beslissingen?
Jeroen laat in zijn presentatie verschillende niveaus zien waarop organisaties experimenteren inzetten. Van het simpelweg uitvoeren van tests en het vergroten van het testvolume, tot betrouwbare experimenten die helpen bij het maken van afwegingen en uiteindelijk richting geven aan de strategie.
Daar zit een belangrijk verschil. Een experiment dat geen invloed heeft op prioriteiten of productkeuzes, levert misschien nieuwe kennis op, maar die kennis wordt nog niet volledig benut. De waarde ontstaat wanneer teams de uitkomsten gebruiken om te bepalen waar ze wel én niet in investeren.
Niet het aantal experimenten is bepalend, maar de invloed die de inzichten hebben op beslissingen.
De belangrijkste boodschap van Jeroen is dat wanneer experimenteren niet van de grond komt, het weinig zin heeft om simpelweg om meer experimenten te vragen.
Onderzoek eerst waarom het team werkt zoals het werkt. Welke doelen en belangen spelen er? Hoe worden beslissingen genomen? En heeft het team daadwerkelijk de ruimte om nieuwe inzichten te vertalen naar andere keuzes?
Want uiteindelijk wil je niet alleen een organisatie die experimenten uitvoert, maar een organisatie die experimenten gebruikt om betere beslissingen te nemen.
Goede teams ontstaan niet door meer controle, maar door duidelijke doelen, voldoende mandaat en ruimte om te leren.
Dit artikel is gebaseerd op de presentatie ‘Van frustratie naar invloed: van losse experimenten naar een team dat leert en verbetert’ van Jeroen van Leenen, Product Owner E-commerce bij ANWB, tijdens Dialogue Donderdag #51 van Online Dialogue.
Op deze pagina zijn momenteel geen blogs.
Nederlands
English